Não podemos esquecer que todas estas “grandes empresas” que hoje são geridas por “profissionais de mercado”, um dia foram totalmente geridas pelos seus fundadores, familiares e que sua essência, valores e cultura é que permitiram ela chegar e se transformar no que se tornaram.

Quando a empresa começa a ficar maior do que a capacidade de administrá-la, é que geralmente se inicia o processo de profissionalização.

O fundador já não consegue mais “sozinho” crescer sua empresa na mesma velocidade que antes, novos conhecimentos e experiências são necessárias para sua expansão e sua gestão.

Saber lidar com esta transição é fundamental para que se tenha sucesso neste processo.

É muito difícil dizer para um “dono” o que ele deve fazer, afinal ele construiu tudo aquilo fazendo do jeito “dele”. Quem já não presenciou histórias de fundadores “resmungando” a respeitos de consultorias ou conselhos, com a famosa questão: “O que ele construiu até hoje para me dizer o que tenho que fazer?“

Esse é um processo de construção de confiança, onde é preciso demonstrar resultados, empenho e principalmente a mesma paixão pelos negócios da família.

 Mesmo assim, após conquistado a confiança e podendo seguir os caminhos trilhados e discutidos junto ao conselho, muitos executivos ainda se incomodam com algumas participações de fundadores em alguns assuntos, mesmo quando a participação é mínima e não afeta em nem 1 ou 2% do que será realizado.

Esse espaço é de grande importância, o executivo precisa entender que o “dono”, “fundador” ou principal pessoa que formou tudo aquilo, quer e precisa participar de algo no dia a dia.

Proibir este espaço é como proibir você de ver e brincar um pouco com seus filhos.

Essa sensibilidade, aliada a confiança e paixão pelos negócios, fazem com que a empresa antes somente familiar, possa seguir seu crescimento cada vez mais preparada para as dificuldades do dia a dia, mas sem perder o poder de insurgência que a cultura do fundador nos presenteia.

Concorda comigo?

Marco Muraro